Il y a ce que seule votre organisation peut faire. Et il y a ce que tout le monde fait pareil. Si vous ne savez pas où est la frontière, vous payez pour défendre ce que vous auriez dû laisser partir et vous laissez partir ce que vous auriez dû défendre.
La ligne se perd dans les deux sens.
Le service des opérations « Personne n'avait décidé si cette tâche était importante pour l'organisation. Les équipes ont donc bricolé. Cinq ans plus tard, c'est le bricolage qui bloque tout. »
Un logiciel installé, des fonctions manquantes, aucun budget pour les combler. Les équipes ont ouvert Excel. Les responsables le savaient. Ils n'ont pas remonté. Les indicateurs restaient au vert.
Cinq ans plus tard, la direction veut changer de version. Les fichiers ne fonctionnent plus. La mise à jour est reportée. Deux fois.
Et la vraie question, personne ne l'a posée : cette tâche était-elle vraiment importante pour l'organisation ?
L'équipe de planification « L'équipe s'est battue deux ans pour un outil qui allait simplifier la planification. Elle l'a eu. Elle planifie toujours sur Excel. Et peut-être qu'elle n'aurait pas dû planifier du tout. »
Pas toutes les organisations ont besoin de planifier leurs équipes. Celles qui le font y passent un temps considérable.
Ici, l'équipe s'est battue deux ans pour un outil. Elle l'a eu. Elle planifie toujours sur Excel.
Et la vraie question, personne ne l'a posée : cette planification apportait-elle quelque chose, aux clients, à l'organisation ?
La direction de fiduciaire « Chaque semaine, Janine recopie des tickets de caisses dans un tableau. À la main. Depuis cinq ans. L'organisation ne l'a pas automatisé pour ne pas lui retirer ses quinze francs de l'heure. »
Quatre heures de travail par semaine. Un outil standard ferait la même chose en quelques secondes. L'automatisation coûterait moins cher en six mois. La direction le sait. Elle a dit non, parce que Janine a besoin de cet argent.
Ce que personne ne dit à voix haute : Janine fait un travail pour lequel elle n'a aucune formation, sans aucune perspective, pour un salaire à la limite de ce qui est légal. Ce n'est pas de la solidarité. C'est la maintenir là où elle ne devrait pas être.
Et la vraie question, personne ne l'a posée : pourquoi cette tâche existe encore ?
La fiduciaire et ses logiciels clients « Elle pensait offrir un service client en laissant chaque client choisir son logiciel. Elle avait en réalité laissé ses clients décider comment elle travaillait en interne. »
Bexio pour l'un, Klara pour l'autre, Excel pour un troisième. La fiduciaire s'adapte à chaque client. Cinq logiciels à moitié maîtrisés au lieu d'un seul maîtrisé à fond.
Le client reçoit une facture de 7'000.- et lit que l'IA va remplacer les fiduciaires. Il ne comprend plus ce qu'il paie.
Et la vraie question, personne ne l'a posée : qu'est-ce que cette fiduciaire fait que l'IA ne fera jamais ?
Terrain : réseau de 35 fiduciaires romandes · Agro-Twin AG / AGRIDEA, 2019–2023
Le conseiller clientèle « Il aidait ses clients en difficulté. Il ne savait pas que c'est précisément à ce moment-là que le règlement est le moins négociable. »
Quand un client ne peut pas payer, le conseiller lui accorde un délai. Sans l'écrire. Sans en parler à personne. Pour lui rendre service.
Quelques mois plus tard, le client est encore plus endetté. Le dossier arrive au service contentieux. Ils sont furieux : personne ne les a informés, rien n'est par écrit, ils ne peuvent rien faire.
Le conseiller voulait aider. L'entreprise a perdu de l'argent. Le client est dans une situation pire. Tout le monde y perd.
Et la vraie question, personne ne l'a posée : entre le conseiller et le contentieux, lequel apporte vraiment de la valeur, au client, et à l'entreprise ?
Terrain : secteur fiduciaire et para-étatique, Suisse romande
Trouver la ligne dans ces cas-là, c'est le travail d'un regard extérieur.
Pour qui
Vous dirigez ou conseillez une organisation de quelques centaines à quelques milliers de personnes, dans un secteur régulé : assurances, caisses de pension, para-étatique, associations professionnelles. Vous avez des systèmes d'information, des prestataires, des projets en cours depuis des années. Et à un moment ou à un autre, la même question remonte jusqu'à vous : est-ce qu'on sait vraiment ce qu'on a là-dedans, et à quelles conditions on peut en sortir ?
Cette frontière se redessine à chaque contrat signé, chaque système changé, chaque prestataire retenu. C'est une capacité permanente, pas un projet : savoir à tout moment où est la ligne, et prendre ses grandes décisions en conséquence.
La pratique
Post-Informatique est la grille de lecture que j'ai construite pour répondre à ça. Développée sur vingt ans, dans trois secteurs régulés, sur des programmes réels. Pas une méthodologie importée. La plupart des prestataires arrivent avec une réponse. Je commence par une question : qu'est-ce que cette organisation fait que personne d'autre ne pourrait faire à sa place ?
Quelle que soit la position d'entrée, conseil d'administration, C-suite ou direction de programme intégrée, je lis l'organisation pour rendre une décision de direction possible là où personne ne l'avait encore formulée. Ce que je produis : une cartographie documentée et une stratégie sur 36 mois que la direction peut porter. L'accès politique varie. La méthode, non.
Vingt ans
À diriger des programmes d'organisation de l'information dans des environnements où l'information n'est pas un sujet périphérique : c'est l'appareil productif lui-même.
FEDELIA SA · 2023–2025
Contexte
Groupement de 5 caisses de compensation suisses, 500 000 assurés. Responsable produit iPension, membre de la direction opérationnelle.
Ce que j'ai fait
Les exécutifs décidaient sans vue d'ensemble pour les trois prochaines années. Ils en ont eu une : cartographie des projets et fonctions, vulgarisée à leur niveau, projetée sur 36 mois. Gouvernance tripartite structurée via 20+ groupes de travail multi-stakeholders. Conformité réglementaire fédérale en continu : MOSAR, APG, Swissdec.
Ce que j'ai vu
La direction confondait deux problèmes distincts : remplacer un outil, et réorganiser les métiers autour de ce que l'organisation doit faire elle-même. Le premier est un projet. Le second est une décision de direction. L'un n'entraîne pas l'autre automatiquement.
Agro-Twin AG / AGRIDEA · 2019–2023
Contexte
Association suisse pour le développement de l'agriculture et de l'espace rural. Direction d'une équipe de 10 personnes, stratégie produit SaaS pour 35 fiduciaires clientes et actionnaires.
Ce que j'ai fait
Le portefeuille produit ne servait plus la stratégie, l'infrastructure et les processus rendaient la solution instable. Restructuré. Puis état-major du projet Dynamisation et Digitalisation : transformation de l'association vers une structure plus agile.
Ce que j'ai vu
Ce que personne ne voulait formuler : les clients restaient par contrainte réglementaire, pas par valeur perçue. La vraie question n'avait jamais été posée : qu'est-ce que ces fiduciaires font que personne d'autre ne fera à leur place quand la conformité devient automatique ? Parce que la réponse était inconfortable.
Bison Schweiz AG / fenaco · 2016–2019
Contexte
Chef de projet informatique LANDI. Plusieurs coopératives agricoles du réseau (300+ succursales sur l'ensemble de la Suisse) migrées sur un ERP commun et des infrastructures renouvelées, sans interruption de service.
Ce que j'ai fait
Fusions d'entités conduites dans des délais serrés. Environnement multisite, multilingue.
Ce que j'ai vu
Ce n'était pas une migration technique. C'était une question de souveraineté : quelle coopérative accepte de céder le contrôle de quoi, dans quel ordre, à qui. Et derrière chaque hésitation, une dette informationnelle invisible : des processus construits autour d'informations qui était spécifique hier et deviendront génériques demain. Ces dettes ne deviennent visibles qu'au moment où elles coûtent.
2006–2016 · Le terrain
À l'interface entre les systèmes et les métiers : Cardinal Health (Rolle), Nestlé Suisse via Getronics, Richemont International, puis des missions en contexte bancaire et construction (BRZ Suisse). La position : toujours au point de friction entre ce qu'une organisation décide et ce que ses systèmes permettent réellement.
Connaissance directe des secteurs à fort contenu informationnel : caisses de retraite et d'assurance invalidité, assureurs, para-étatique, associations professionnelles. Trilingue FR / DE / EN, opérationnel sur l'ensemble du territoire suisse. Brevet fédéral d'informaticien de gestion (2019) · Diplôme fédéral d'ICT manager (2021).